Clima Organizacional – Case eManequim | #08 E agora?

Clima Organizacional – Case eManequim | #08 E agora?

Neste 8º capítulo vamos abordar o tema clima organizacional.

Em resumo, clima organizacional representam as diretrizes pelas quais todos sócios e não-sócios, devem seguir.

Não evita de forma alguma conflitos profissionais entre sócios, e sim cria as normas e rituais pelas quais as discussões ocorrerão.

Lembre-se que o ambiente organizacional e sua cultura, deve promover a inovação e resolução de problemas.

Clima Organizacional – Case eManequim | #08 E agora?

Nesta série de 12 posts em forma de capítulos, iremos ilustrar de forma pragmática parte do rico conteúdo oferecido

pela eValley e pela Endeavor aos empreendedores brasileiros.

Como? Mostraremos o caso eManequim, StartUp criada por 4 jovens empreendedores brasileiros. Desde a sua ideia até sua tão sonhada e almejada escalabilidade com tração, contada na visão de Letícia, uma das sócias-fundadoras.

O texto em azul é a narrativa da Letícia e o texto em verde reflete os comentários e dicas da eValley.

Vocês já presenciaram 4 conversas acontecendo simultaneamente? Eu juro que era isso que estava acontecendo de noite na casa da Vanessa. Os 4 sócios da recém-lançada eManequim. Com menos de 30 dias de Startup, estávamos discutindo problemas operacionais inimagináveis. O famoso conflito entre sócios. Estoques, legislação alfandegária, encomendas expressas, tarifas e prazos de operadoras de cartão de crédito etc. E junto com conceitos de CRM e marketing.

Conforme havíamos visto nos capítulos iniciais, o Plano de Negócios e definição clara de papéis e responsabilidades deve ser feita no início da Startup. Isto cria as bases para seu clima organizacional pois representam as diretrizes pelas quais todos, sócios e não-sócios, devem seguir. Não evita de forma nenhuma conflitos profissionais entre sócios, e sim cria as normas e rituais pelas quais as discussões ocorrerão. Um banco de investimentos por exemplo, que tem claro no seu plano de negócios e diretrizes o ROI, vai criar um clima organizacional onde todos estão voltados para os retornos sobre investimentos. Os “conflitos profissionais” ocorrerão de forma mais direta e analítica. Será baseada e argumentada em números, sustentados e analisados por informações qualitativas. Por outro lado, uma empresa de capacitação executiva, que tem no seu DNA de forma explícita a todos a promoção do crescimento de carreira dos seus clientes, terá um clima organizacional mais qualitativo e voltado para questões de desenvolvimento humano não mensuráveis em números. As discussões e “conflitos profissionais” irão girar em torno de cenários qualitativos de opções de crescimento de carreira para seus clientes.

Depois que todos descarregaram os ânimos por quase uma hora, Coruja propôs separarmos a discussão em 2 partes: B2C e B2B. Propus começarmos pelo B2B pois seria “mais fácil”. Nosso Planejamento havia falhado, pois não capturamos a possibilidade de acontecer o que estava acontecendo…

Planejamento é preparar-se e antecipar-se. Conseguir mapear o ambiente externo identificando oportunidades e ameaças, analisando possíveis cenários. Concomitantemente, mapear o ambiente interno para traçar suas opções estratégicas de atuação neste ambiente externo. O grupo não fez este exercício e não conseguiu mapear os riscos de seu negócio. Neste caso, para o produto/serviço da eManequim, Letícia deveria ter aproveitado o MVP e documentado de forma simples os processos (o passo-a-passo) para discussão com o grupo. Ao verificarem por exemplo que o processo B2B (confecção) pode envolver importação e “correios”, listar possíveis riscos de não haver importação ou greve dos “correios”. Identificando seus riscos, é possível antecipar-se ou preparar-se para minimizá-los

B2B: o container de uma das confecções ficou retido na alfândega e não iriam cumprir os prazos de entrega. Eram cerca de 150 peças, camisas e blazers. De qualquer forma, impactaria 116 clientes. Destas, 5 haviam comprado outras marcas também. O que fazer? Iríamos impactar a experiência de 116 clientes. Na Era Digital, é impossível prever o que pode acontecer para nossa marca em termos de divulgação pelo próprio cliente. Mais uma vez Coruja direcionou a discussão: “Vamos aos fatos: 116 clientes receberão seus pedidos somente em 3 meses. Temos duas opções: cancelar a compra ou avisá-las do atraso. Independente da decisão, temos de contatá-las.” Antes mesmo que Vanessa começasse seus discursos sobre seu Blog e suas clientes, Coruja emendou: “Vanessa, temos de comunicar no seu Blog que a eManequim não é seu Blog. Somos outra empresa e você simplesmente apóia esta iniciativa por ser pioneira no Brasil e no mundo.” Todos ficamos boquiabertos como Coruja havia decomposto nosso problema de forma simples. Separou os elementos, foi objetivo e propos soluções. Vanessa, comentou: “não é ‘ou’ Coruja. É ‘e/ou’ na sua proposta. Vamos contatar as 116 clientes, com um texto simples e explicativo, informando que ‘forças maiores’ de alfândega bla bla bla, impossibilitou a entrega de suas mercadorias no prazo contratado. Tem duas opções: cancelar ou aguardar. Independente, ganham um vale-compras de R$30reais”. Pediu para que Coruja disponibilizasse essa solução no APP. “Considere feito”, respondeu Coruja.

Coruja sabiamente separou os fatos (não cumprimento do prazo de entrega) e foi objetivo nas opções de solução que o grupo tinha (cancelar ou aguardar). A partir deste ponto, o grupo conseguiu concluir e tomar decisões embasadas e “sem emoção”. Os conflitos entre sócios devem ser objetivos e calcados em fatos.

B2C: uma cliente abriu Procon. E também postou no Blog da Vanessa sua reclamação. O que havia ocorrido: a cliente havia comprado um vestido tamanho 42. Por motivos de caimento do tecido e aviamentos, deu a sensação de ter recebido uma numeração maior do que havia pedido. “Pedi 42, entregaram 52!!! O diferencial da eManequim não é acertar o tamanho? Nos livrar deste incômodo???” Este era o post no Blog da Vanessa, seguida de um número de protocolo do Procon SP. Neste caso, a Vanessa não se conteve e começou a bravejar: “e agora??? Afetou meu trabalho. Não afetou o de vocês. Está no meu Blog. Nenhum de vocês trabalha ou sequer trabalhou tão próximo a consumidora final!!!” Benê começou a discutir sobre CRM e como a cadeia produtiva do vestuário envolvia diversos “cliente internos” etc. Eu não me contive e também comecei a argumentar sobre o mercado, comportamentos do cliente, perfis de compras entre outros temas que eram lidados no dia-a-dia da minha gerência de marketing. Será que a Vanessa era tão auto-centrada, cega e egoísta? Será que tínhamos de fazer os 4 algum curso juntos de gestão? Ou terapia em grupo seria melhor?

Coruja mais uma vez falou pouco, mas foi decisor e decisivo: “escreva para sua cliente Procon que a eManequim não está vinculada ao seu Blog. Você apenas promoveu uma ideia inovadora mas agradecia o feedback desta cliente, pois considera importante e fundamental a empresa conseguir ouvir seu cliente on-line e real-time para tomar as devidas providências. Você pessoalmente iria acompanhar a resolução deste caso. O que não deixa de ser verdade!” E tombou a gargalhar.

Em qualquer discussão, seja em momentos de conflito ou de planejamento, é importante separar e decompor o problema ou oportunidade. E esta quebra deve ser feita da melhor maneira que seus gestores entendam e que faça sentido para o negócio. Toda discussão tem 3 partes: contexto (fatos), problema/oportunidade e próximos passos (ações).

Ficou sério e disse: “por que nenhum de vocês três gênios da moda pensaram neste lance de caimento que a cliente está falando? Ou vocês acham que ela foi um caso isolado? Para mim, pode ser a primeira de muitas. Planejamento? Vi sim que fizeram muito bem feito.”

Coruja estava certo. Com o passar das semanas, estávamos lidando continuamente com problemas. Haviam os conhecidos: comunicações contínuas às clientes sobre problemas de entrega (nunca imaginei que chuva pudesse impactar tanto nem que nosso sistema de importação e exportação fosse tão complexo) e problemas de percepção de compra errada (o famoso “caimento”). E novos problemas surgiram: Benê passava 16hs por dia colhendo fotos das confecções. Apesar do link para carregamento via web funcionar, os donos de confecções “não confiavam”. Exigiam a presença de Benê. Ele aproveitava e negociava continuamente termos comerciais quando estava nas confecções, pois os volumes de vendas eram crescentes. Assim como os cancelamentos de compras e inadimplência. Coruja estava o tempo inteiro resolvendo “bugs” do APP (B2C-mulheres) e da plataforma (B2B-confecções). Cores que combinadas corrompiam os processos. Nosso dia-a-dia estava sendo ocupado apagando incêndios. Nem me lembrava mais há quanto tempo não tínhamos uma reunião para discutir inovações, crescimento e ideias para melhorarmos o produto/serviço. Só discutíamos como solucionar problemas operacionais.

A decisão de “parar” é tão importante quanto a decisão de “abrir”. Sua Cultura Organizacional deve permitir este tipo de discussão de forma transparente. Assuma que ela será feita anyway, portanto que todas as discussões sejam feitas de forma aberta. Ou seja, a coragem e determinação para lançar uma Startup deve ser igualmente aplicada para analisar encerrar/mudar uma Startup. É importante estabelecer momentos de parada dos sócios para avaliar o direcionamento e rumos que a Startup seguiu. Neste caso, o grupo deveria avaliar se o modelo adotado é o mais adequado. Ou seja, o grupo precisa avaliar se continuar comercializando a tecnologia de “fornecimento das medidas em centímetros de imagens digitais” via a venda deste produto/serviço para uma confecção alavancar seu e-commerce, baseado na premissa de que as mulheres trabalhadoras de 21-50 anos aumentariam suas compras eletrônicas ao diminuir a margem de erro envolvida em tamanhos e numeração, ainda é válida. O MVP mostrou resultados e direcionamentos promissores que “o mundo real” aparentemente não está seguindo. O grupo deveria organizar e listar os itens que “estão apagando incêndio” e verificar um a um se faz sentido gastar energia e tempo. Utilize o conceito de Pareto, que neste caso significa que 80% dos problemas operacionais serão resolvidos com 20% das ações planejadas. Ou seja, separe o que realmente impacta no seu negócio.

Estávamos com a sensação de estarmos “reféns” da eManequim.

A única boa notícia é que estávamos agora os 4 sócios 100% dedicados a eManequim. Vanessa havia contratado uma estagiária para seu Blog e eu havia pedido demissão. Benê também havia contratado uma espécie de gerente geral para seu negócio. Coruja estava praticamente “dormindo” na casa da Vanessa, no quarto-escritório que chamamos de QG.

O grupo já estava seguindo uma premissa de negócios básica: controle de custos. A cultura de não desperdiçar. Aproveitaram a infra-estrutura (“quarto-escritório da Vanessa”) existente e não foi necessário CapEx. A tecnologia foi desenvolvida “in-house”, também sem incorrer em CapEx e/ou OpEx. Nenhum dos sócios quis alugar uma sala na Avenida Paulista, contratando fibra, comprando novos notebooks e celulares, montando escritório com mesas, cadeiras e impressoras etc. Em termos bem simples: cada real economizado é um real a mais no lucro.

Agora, temos os 4 sócios atuando full-time na Startup. Seja para dentro (os outros sócios) ou para fora (investidores, parceiros etc), a atuação dedicada e exclusiva de todos os sócios-gestores (excluindo sócios-investidores) na Startup é necessário. Para dentro, os demais sócios não sentirão que estão carregando os “part-time sócios”. Para fora, responda a seguinte questão: você investiria todas as suas economias pessoais em um banco cujo gerente de contas só trabalhasse 4hs por dia?

Tinha um pensamento fixo: como virar o jogo? Ou seja, como aproveitar nossa onda de crescimento? Será que era hora de procurarmos um investidor?

É impossível prever tudo que pode acontecer para sua Startup. Portanto, é importante é criar uma Cultura Organizacional de “copo meio cheio” e não “copo meio vazio”. Mais importante ainda em Startups, que não possuem culturas organizacionais pré-existentes e tampouco uma estrutura organizacional que permita segmentar as atividades. Em outras palavras: são poucas pessoas fazendo multi-tarefas. O ambiente organizacional, a sua Cultura Organizacional, deve promover a inovação e resolução de problemas. Erros provavelmente serão maiores do que os acertos. O importante é que os acertos tenham mais impacto ao seu negócio. E que os erros sejam entendidos e se tornem “lições aprendidas” (lessons learned). Garanta que sua Cultura Organizacional permita isso!