Liderança – Case eManequim | #05 Estilos e Divergências

Estilos de Liderança – Case eManequim | #05 Divergências

Neste 5º capítulo vamos abordar o tema liderança e seus estilos.

Todos tem seu estilo de liderança, desde o “líder consenso” ao “líder autoritário” passando pelo “líder amigo”. É importante identificar os diferentes estilos de liderança de seus sócios ou braços-direito para saber se eles estão adequados às responsabilidades que lhe foram atribuídas (áreas, processos, pessoas).

Isso resolve grande parte dos conflitos e melhor, muitas vezes os evitam.

Estilos de Liderança – Case eManequim | #05 Divergências

Nesta série de 12 posts em forma de capítulos, iremos ilustrar de forma pragmática parte do rico conteúdo oferecido

pela eValley e pela Endeavor aos empreendedores brasileiros.

Como? Mostraremos o caso eManequim, StartUp criada por 4 jovens empreendedores brasileiros. Desde a sua ideia até sua tão sonhada e almejada escalabilidade com tração, contada na visão de Letícia, uma das sócias-fundadoras.

O texto em azul é a narrativa da Letícia e o texto em verde reflete os comentários e dicas da eValley.

Coruja me ligou desesperado às 06h00 no dia seguinte, ou seja, no Dia Zero de nosso MVP:

“-Vamos demorar de 20-40dias para lançarmos nosso MVP!!!”

Ele me explicou que seria o prazo médio para termos o APP aprovado na Apple Store. Pedi para ele se acalmar e questionei o quão complexo seria “virar para Android”. Eu já sabia de antemão que Android não tem as mesmas etapas de aprovação que o IOS.

“-Levarei o mesmo tempo.” Respondeu Coruja.

Imediatamente, convoquei uma reunião emergencial para a noite deste mesmo dia.

Vanessa começou a reunião gritando com todos: “vocês tem noção de que eu divulguei no meu blog? Tenho uma lista de 357 nomes, minhas clientes! Selecionamos 40. E agora, eu falo o que?!?!?!”

Benê retrucou: “e as 4 confecções que eu firmei acordo para o MVP?!?!?!”

Em qualquer planejamento (antecipar o que será feito em etapas ordenadas), os pontos críticos e impeditivos devem ser mapeados, independente do estilo de liderança do gestor. Em seguida analisados, e com planos de ações caso eles ocorram. Nosso grupo “esqueceu” de um detalhe externo à eles, que poderia inviabilizar a transformação da ideia em Startup. Ou seja, nunca esqueça de que existem fatores externos à sua Startup, estão fora de seu controle e podem acontecer e impactar positivamente ou negativamente seu negócio. A Matriz de Porter, vista no capítulo 02, ajuda a mapear estes agentes externos. Esta ausência de planejamento acabou gerando uma situação de potencial conflito entre sócios.

Eu tentei acalmar todos. Coruja, o mais novo entre nós, foi o mais maduro:

“- Pessoal, temos um atraso de 20 a 40 dias. Vou passar nosso APP pela Apple e ao mesmo tempo desenvolvendo em Android. O que ficar pronto primeiro, lançamos o MVP. Vanessa, por favor avise suas clientes que tivemos um problema técnico que queremos resolver para que a experiência delas, mesmo em um MVP, seja digna de seu Blog. Benê, faça o mesmo para suas confecções.”

Estilos de liderança. Todos tem seu estilo, indo do “líder consenso” ao “líder autoritário” passando pelo “líder amigo”. Saiba identificar os diferentes estilos de liderança de seus sócios ou braços-direito para identificar se eles estão adequados às responsabilidades que lhe foram atribuídas (áreas, processos, pessoas). Em seguida, veja se a forma de medir o sucesso de cada líder está adequado ao seu estilo de liderança. E no final, tudo deve estar alinhado a filosofia de trabalho da sua Startup. Conflitos entre sócios vão ocorrer, mas devem ser sobre questões objetivas de trabalho.

Ele tinha razão. Não havia o que ser feito. Mesmo que tivéssemos recursos infinitos, demoraríamos 20-40 dias
para passar pelo processo externo à nossa Startup: aprovação da Apple. E por outro lado, mesmo que contratássemos um expert em Android, levaríamos 20 dias. Ou seja, estávamos enfrentando um problema cuja desculpa verdadeira poderia ser a falta de um investidor como sócio, mas a causa-raíz era um problema de gestão: mal planejamento.

Nenhum de nós havia mapeado este item. Este risco. Este é fator crítico de sucesso para nosso MVP. E agora, tínhamos de tomar uma decisão: GO ou NO GO para nosso MVP. O GO, ou aprovação para prosseguirmos, implicava em tomar ações junto aos nossos “testadores” (as 40 mulheres e as 4 confecções). O NO GO, abortarmos, significaria abandonar a Startup.

Por exemplo, a Vanessa tem um perfil de estilo de liderança mais autoritário. Não estamos julgando se é “bom ou ruim”, estamos avaliando se será o melhor para a Startup eManequim liderando o grupo que temos. Ou seja, ela como CEO de uma empresa de vestuário market
place digital comandando Letícia, Benê e Coruja, conforme a divisão inicial feita pelos sócios no Capítulo 01. Temos a Startup + mercado + pessoas. Coruja está saindo um melhor candidato a CEO do grupo, pelo seu perfil natural de liderar crises e ser focado em objetivos
práticos (no caso, lançar o MVP), considerando diversos cenários em paralelo

Um estilo de liderança mais “adequado” ao nosso grupo e ao momento em que estão passando no MVP. Comportamento genuíno de líder altruísta. Liderar por exemplo. São características desejáveis em qualquer CEO. E Coruja tem demonstrado naturalmente possuir este perfil. Pode e deve ser conhecido e aprendido.

Letícia, com seu perfil mais organizado tem as características para ser a CFO (finanças). Vanessa e Benê possuem perfis parecidos, o que pode sempre pode gerar extremos: colaboração e/ou briga. Cada qual tem o perfil de liderança adequado para ser o CCO (comercial, marketing, relacionamento) de suas respectivas áreas B2C e B2B.

Vanessa começou a falar que já estávamos nascendo errado, que somente ela estava preocupada com a experiência do cliente: “vocês não trabalham com esta galera. Não sabem o que passo etc”. Benê adotou uma postura defensiva e começou a falar em um tom mais exacerbado: “cala a boca! Quer um feedback? Você lida com pessoas que não te pagam. E eu? Meus clientes pagam pelas minhas peças. O que vou falar para eles? Que a ideia genial que ia alavancar as vendas de e-commerce deles tinha um problema técnico??? Vocês sabem o quão difícil é convencer esta galera a abraçar o digital???”

Esta 1ª crise do grupo ocorreu ilustrando uma confusão comum entre empreendedores brasileiros: nem todo problema tem como solução “dinheiro”. Ou seja, saiba separar os desafios de gestão versus limitações por disponibilidade de capital.

Confesso que fiquei muda, observando a troca de acusações sobre quem seria mais impactado com este erro coletivo. Parecia uma seção mal estruturada de feedback que eu já havia vivenciado no meu antigo trabalho. Sobrou até para o Coruja, quando a Vanessa virou para ele e perguntou: “você não sabia deste detalhe da Apple?”.

Coruja me surpreendeu novamente com sua simplicidade e bom senso: “não. E não adianta ficarmos discutindo aqui. Ou vocês aceitam que vamos atrasar 20 dias e continuamos a reunião ou vou embora.”

Quebrei o silêncio que se formou tentando acalmar os ânimos sugerindo uma pausa de 15min, afinal já havíamos passado da meia-noite.

Coruja puxou a volta de todos após 10min: “tenho uma sugestão”.

Por mais que haja amizade entre os sócios/gestores, é vantajoso estabelecer um processo formal de feedback entre todos. Os sócios devem implantar um processo de feedback constante entre si.

É importante criar um clima organizacional que permita a troca sincera de opiniões sobre melhorias que todos podem ter como profissionais. Desde postura de trabalho até clareza em textos de e-mails. Há diversas técnicas e ferramentas sobre feedback, mas o mais importante é:

1. Crie um clima objetivo para feedback, ou seja, é baseado em fatos e exemplos. Nunca em “eu acho” ou “eu prefiro”

2. Saiba falar e saiba ouvir. A premissa básica de um feedback é que todos os sócios/gestores tem o mesmo objetivo: tração e escalabilidade para a Startup. Portanto, criticar e ser criticado visando um bem maior (sua Startup) e deve ser uma prática a ser implantada

3. Planeje melhorias, meça e cumpra! O feedback é um processo recorrente

“Vanessa: deixa que eu preparo um comunicado oficial para suas 40 mulheres selecionadas com um bom argumento sobre o nosso atraso técnico. Será bem simples de entender e será voltado para a questão de compatibilidade com a Apple. Benê: eu vou pessoalmente com você nas 4 confecções explicar o mesmo. E aproveito e já inicio a digitalização de algumas imagens para aproveitarmos este tempo. O atraso não impacta na captação das fotos destas confecções.”

É importante ter alguns momentos de “não paixão” pelo seu negócio para avaliar se vale a pena prosseguir da forma originalmente planejada. Lembre-se que vimos que o mercado é dinâmico, portanto, seu Plano de Negócios também deve ser. Decidido que sim, não gaste tempo na etapa de MVP tentando fazer algo perfeito. O conceito é testar. O objetivo do nosso grupo neste momento, é colher feedbacks de seus potenciais e futuros clientes. Timing é fundamental. Economia de recursos, tempo e dinheiro, também.

Vanessa resmungou um “fazer o quê” e começou a juntar suas coisas para ir embora. Benê, mais feliz, falou que ia marcar para os próximos 2 dias estas visitas. Eu me comprometi a aproveitar este tempo para documentar tudo que havíamos discutido no formato de Plano de Negócios e eu ia começar a “brincar” com planilhas financeiras e de indicadores.

Todos os sócios de sua Startup devem ter um papel relevante, que agregue conhecimentos. Lembre-se: ninguém é insubstituível, nem você. Portanto, foque em ter pessoas (principalmente você) que estão trazendo valor à sua Startup e ao seu corpo gerencial. Neste caso, Letícia tomou uma decisão correta: seguir o plano do Coruja para o lançamento do MVP. E está aproveitando o tempo para fazer outras atividades igualmente importantes para a Startup e que serão necessárias: documentação de metas e controles. Se você não colocar uma meta em uma linha do tempo, sem ter como medir e controlar seu sucesso, você não tem um negócio.

Leia-mais

Case eManequim – AGENDA – Todos os capítulos

MVP – Case eManequim | #04 Testando a ideia da Startup

Gestão de Pessoas – Case eManequim | #06 conflitos

Endeavor – Liderança Compartilhada

Endeavor – Workshop de Liderança

Alexandre Hatae – eValley Digital Consultants

Alexandre Hatae